組織編成とは、組織内の人々や部門の配置や役割分担を計画し、組織の構造を形成するプロセスです。
組織の目標や戦略に基づいて、適切な役割や責任を持つ人々を配置し、効果的な意思決定や業務の遂行を支援するために行われます。
編成する組織形態は機能別組織、事業部別組織、マトリクス組織やカンパニー制などがありますが、ここでは機能別組織と事業部別組織について解説します。
機能別組織
機能別組織では、組織内の仕事が機能ごとにグループ化されます。つまり、同じ種類の業務やスキルを持つ人々が一つの部署に所属し、同じようなタスクに取り組みます。
特徴
機能別組織の特徴は、組織を各部門や機能に分け、それぞれの部門が特定の業務や機能を専門的に担当することです。この組織形態では、例えば営業部門が営業活動に、開発部門が製品開発に、人事部門が人材管理に専念します。
各部門は自らの目標を持ち、それに基づいて役割分担や業務プロセスを組織内で効率的に運用するのです。
メリット
専門性と専門知識の向上
機能別組織では、各部門やチームが特定の機能や業務に専念するため、専門知識やスキルの向上が期待できます。組織の中での専門的な取り組みや学習の機会が増えることで、高度な専門性を持つ人材を育成することが可能です。
効率性と生産性の向上
機能別組織では、各部門が自身の専門領域に集中できるため、業務の効率性や生産性が向上します。部門ごとに業務プロセスやタスクの最適化が進められ、専門知識や成功体験の共有が促進されます。
組織をコントロールしやすくなる
機能別組織は会社の経営者に権力がある組織形態です。そのため、組織の方向性が安定し、組織をコントロールしやすくなります。経営者と部署間の意思疎通や情報共有が迅速になり、経営者は全体を俯瞰した経営が可能となるのです。
デメリット
コミュニケーションの制約
部署ごとに情報や意思決定が分かれるため、コンフリクトとよばれる部署間の軋轢が生じやすくなります。そのため、異なる部署間のコミュニケーションや連携に調整が必要です。
情報の非対称性
機能別組織では、各部門が異なる情報を保有しているため、情報の非対称性が生じることがあります。
部門間の情報共有や全体的な視点の欠如により、意思決定や問題解決において情報の不足や偏りが生じる可能性があります。
権限の集中による負担
経営者に権限が集中しているため組織の規模が小さい場合はコントロールしやすいのですが、規模が拡大するに従って経営者の負担が増大し、経営者本来の役割である重要な意思決定ができなくなる恐れがあります。
そのような事態になる前に、権限移譲をして意思決定に注力できる体制づくりを行いましょう。
総合的な視点を持った人材が育成できない
部門ごとに特化した人材を育成するため、機能別組織では専門的なスキルやなどを持ったプロフェッショナル人材を育てるには最適な組織形態ですが、反面、全体を俯瞰し、総合的な経営者的な視点を持った人材の育成が難しいです。
中小企業においてこの問題は大きく、後継者育成ができずに黒字であるにも関わらず廃業になるケースもみうけられます。
そのため、長期的な視点で人材育成を計画的に行わなければいけません。
事業部制組織
事業部制組織では、組織を複数の事業部に分割します。
各事業部は異なる製品やサービス、市場セグメントに特化し、各部署ごとの利益や成果を追求します。
特徴
事業部制組織では、各事業部が自身の製品や市場に関する意思決定を行います。これにより、市場の変化に対応する柔軟性や迅速な判断が可能になります。
また、各事業部はプロフィットセンターとして利益責任を持つため、自身の収益や業績に対する責任感を持ち、競争力を高めることができます。
メリット
柔軟な意思決定
事業部制組織では、各事業部門が自部門の判断による運営がなされるため、意思決定の迅速性と柔軟性があります。
各事業部門は組織全体の縦割り構造や階層的な承認プロセスに制約されず、迅速な判断と行動が可能なため市場変化や競合状況に素早く対応することができます。
人材の育成
事業部制では、各事業部が一つの会社のように生産、マーケティングや営業などを統合的に運営していくため、部門のマネジャーは経営者の視点を持つ必要があります。
また、相応の責任と権限が与えられるため、人材の育成が見込めます。
利益責任の明確化
各事業部が自身の利益責任を持つため、業績向上や競争力強化に繋がる動機付けが生まれます。
また責任の所在も明らかになりやすいため、それに対する対応策も立案できるようになります。
デメリット
資源の重複
事事業部制組織では、各事業部門が自己完結的に運営されるため、リソースの重複や浪費が生じることがあります。
例えば、同様な機能や能力を持つ部門が複数存在し、それぞれが独自のリソースを投入することで効率性が低下する可能性があります。
全体最適化の欠如
事業部制組織では、各事業部門が自己の目標に焦点を当てるため、組織全体のビジョンや全体最適化の視点が欠けることがあります。
各事業部門が部分最適を目指してしまいやすく、全体の統合や組織の戦略的な調整が困難になる場合があります。
部門間の競争や対立
事業部制組織では、各事業部門が独自の目標や利益最大化を追求するため、部門間の競争や対立が生じることがあります。
リソースの配分や優先順位の設定などで意見の相違が生じ、組織全体の調和や協力関係が損なわれコンフリクトが生じます。
特に重要なリソースが少ない場合は要注意です。
まとめ
これらの組織形態の選択は、組織の目標や業種、環境によって異なります。組織は柔軟性、効率性、意思決定の迅速さ、競争力などの要素を考慮しながら、最適な形態を探求する必要があります。
また、デメリットに書いているようにどちらの形態でもコンフリクトが生じる可能性があります。
コンフリクトは組織の試聴を阻害する要因の１つですが、競争意識の観点で言えばイノベションの種となることもあります。そのため
- 異なる意見や立場を持つ人々が対話し、意見を交換する機会を設け、定期的なミーティングやブレインストーミングセッションなどを通じて、問題やアイデアについて議論し、相互理解を深める。
- 多様なバックグラウンド、スキル、経験を持つメンバーを組織に取り入れるようにする。
多様な視点やアプローチを持つチームは、より創造的で革新的なアイデアを生み出しやすくなる。
また、包括的な環境を醸成し、全てのメンバーが安心して自身の意見を表明できるようにする。
この２点にに留意してコンフリクトをうまくコントロールできるように取り組みましょう。